Mais cedo ou mais tarde, qualquer empresa que queira crescer terá que enfrentar um dos grandes desafios do mundo empresarial, principalmente quando já existem concorrentes estabelecidos no mercado: lançar um novo produto ou serviço.
Poucas empresas sabem exatamente como calcular a probabilidade de sucesso de um novo lançamento, por isso até hoje o assunto tem sido mais arte do que ciência, dominado pelo que podemos chamar de “Teorema de Chutágoras” – ninguém tem a mínima idéia de quanto exatamente vai vender o novo produto ou serviço. Aliás, raramente se sabe se ele sobreviverá, se terá sucesso e dará lucro. Lança-se e torce-se para que dê tudo certo. Às vezes dá, às vezes não dá, e depois que o barco afundou, todo mundo sabe porque.
O grande desafio, então, é evitar que ocorra novamente – poucas empresas hoje têm os recursos, o tempo e a energia necessários para desperdiçar em lançamentos mal-sucedidos. Precisamos de sucessos lucrativos, e rápido!
Os mais recentes trabalhos de diversos consultores dedicados à inovação, incluindo Adrian Slywotzky (autor de “Crescendo em Mercados Estagnados” – Ed. Campus) e Chris Zook (“Além das Fronteiras do Core Business” – Ed. Campus), porém, têm mostrado um caminho cada vez mais claro em termos de estratégias competitivas de crescimento, principalmente baseando-se em núcleos de competência (o famoso core competence, termo cunhado inicialmente por Gary Hamel e C.K. Prahalad).
O mais promissor desses estudos de inovação, e na minha opinião pessoal também o mais interessante, é o do Clayton Christensen, autor de “O Crescimento pela Inovação” (Ed. Campus). Christensen tem algumas definições muito interessantes e simples que podem nos ajudar a entender a lógica por trás da inovação e, no processo, aprimorar a qualidade e taxa de sucesso de novos lançamentos nas empresas:
Em conseqüência do avanço tecnológico em que vivemos, é cada vez menor a diferença entre produtos concorrentes, eles tornaram-se mais baratos, mais acessíveis e, principalmente, mais parecidos. Isto nos leva a ampliar a discussão para outra esfera: se os produtos são cada vez mais parecidos, o que diferencia o argumento de vendedores concorrentes? Como um pequeno varejista consegue se manter no mercado, se na briga por preço o grande varejista leva vantagem? A resposta é simples: em um mundo de commodities, o diferencial está no atendimento.